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什么样的组织架构更有利于实现这些业务的协同，是值得美团思考的。到底“打通”之后的数据能创造什么新的服务和价值，跟阿里系的口碑饿了么相比，美团的差异化在哪，以及如何在边界扩张中把“潜在价值”落到实处应该关注的点。
在网约车市场，滴滴已经建立了看似绝对的优势，但仍然不能放松警惕。对网约车平台而言，一个竞争优势是来源于“网络效应”，某个服务的用户越多，那该服务对新用户的价值越大。但是，光有网络效应并不一定能带来“赢家通吃”的结果。我们还要看在顾客转换成本，规模经济，以及数据产生的价值等方面是否有壁垒存在。对于网约车平台而言，一是乘客和司机的转换成本很低；二是从规模经济的角度，对于人口密度和出行频次较高的地区，可能拥有百分之二三十的市场份额就足以摊薄固定资本的投入。在郁培文看来，对于人口较多和出行密度较大的城市，从本地出行的角度，是可以有多个网约车服务共存的。对于异地出行的需求而言，地图服务的提供商在其平台上集成网约车服务也是个选择，比如高德。
但是根本的王道在于抓住核心业务，从消费端和供应端来看跨界竞争。消费端的跨界，是提供一系列的具有互补效应的产品和服务从而增强核心业务的吸引力，体现在降低顾客的获取成本，通过顾客在不同场景的消费数据更好地提供针对性的、有价值的服务。从供应端的跨界是寻找自身技术，资源和数据的新的价值，尤其是可以摊薄固定成本的业务。
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